Kompetenzen & Beratungsfelder

Häufige Fragestellungen

01 Wann rufen Sie uns an?

Sie suchen Beratung, Sparring oder Advisory auf höchstem Niveau und möchten „auf Augenhöhe“ und mit einem frischen Blick von außen betreut und beraten werden. Dann sind Sie hier richtig! Sie…
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02 Welche Klientenprobleme lösen wir?

Wir helfen Ihnen dabei, eine Vielzahl an Fragestellungen zu lösen – alles rund um Unternehmensstrategie, Digitalisierung, Marketing und HR. Beispiele von typischen Fragen im Bereich „Strategie / Digitalisierung“: Lohnt sich…
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03 Wie helfen wir Ihnen?

Wir arbeiten mit unseren Klienten in vielfältigster Weise zusammen. Ganz individuell abgestimmt auf die jeweilige Themenstellung. Strategische UnternehmensberatungLösung strategischer Fragestellungen anhand eines beschriebenen Projektfahrplans, typischerweise mit Diagnostik & Analyse sowie…
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Unsere Themenfelder

Strategie

  • Unternehmensstrategien, Leitbilder & Vision
  • Markt- und Wettbewerbsanalysen
  • Digitalisierungsstrategien, Digitale Transformation
  • Markteintrittsanalysen
  • Benchmarking
  • Trendforschung
  • Commercial Due Diligence
  • Gestaltung von Kernprozessen im Marketing und HR

HR / Transformation

  • Kulturwandel der Organisation
  • HR Transformation
  • New Way of Work, Arbeitswelt 4.0
  • Mitarbeiterbegeisterung
  • ROI im HR
  • HR & Personalstrategie, Leitbilder & Vision
  • Recruiting & Onboarding
  • Employer Branding
  • Performance Management & Assessments
  • Personalentwicklung
  • Employee Journeys
  • Personalplanung
  • Nachfolgeplanung
  • Karrierewege-Entwicklung
  • Gestaltung HR Produktportfolio
  • HR Servicefunktionen
  • Weiterbildung
  • Vergütungsstrukturen
  • Aufbau – und Ablauforganisation
  • Agile HR Organisation & Instrumente

HR / Transformation

  • Kulturwandel der Organisation
  • HR Transformation
  • New Way of Work, Arbeitswelt 4.0
  • Mitarbeiterbegeisterung
  • ROI im HR
  • HR & Personalstrategie, Leitbilder & Vision
  • Recruiting & Onboarding
  • Employer Branding
  • Performance Management & Assessments
  • Personalentwicklung
  • Employee Journeys
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  • Karrierewege-Entwicklung
  • Gestaltung HR Produktportfolio
  • HR Servicefunktionen
  • Weiterbildung
  • Vergütungsstrukturen
  • Aufbau – und Ablauforganisation
  • Agile HR Organisation & Instrumente

Marketing

  • Marketingstrategie
  • Globale und nationale Markenführung, Positionierung und Value Proposition
  • Kommunikationsmix
  • Digitales Marketing
  • Customer Insights / Marktforschung
  • CRM, Customer Experience, Customer Journeys
  • Pricing
  • Produktentwicklung
  • Rebranding
  • Einsatz von KI im Marketing
  • Markenentwicklung (Naming, Launch, Trade Mark protection usw.)

Unsere aktuellen Publikationen

Kauf-Instinkt

Menschen wird selten bewusst, warum sie Dinge kaufen. “Kauf-Instinkt” nimmt die Motive von Kunden unter die Lupe und bietet ein…
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Artikel und Interviews

Aktuelle Veröffentlichungen
Wissenschaftliche Veröffentlichungen
  • Cultural Communication Patterns – A way how management and engineering can improve their mutual understanding significantly (2017) – O. Mack, S. Brugger
  • Phantom ex machina – Digital Disruption’s Role in Business Model Transformation (2016) – A. Khare, B. Stewart, R. Schatz
  • Digitaler IQ der Unternehmen, Handelsblatt (2016) – W. Köhler
  • Blueprint Digitaler Kulturwandel – weg von traditionellem Handeln hin zu Agilität und Innovationskraft!, Ergebnis eines 2. HR Knowledge Exchange Workshops mit 28 DAX und M-DAX Unternehmen (2016) – W. Köhler
  • Bewerbung für den „Digital Leader Award“ in der Kategorie „Empower People“ des Deutschen Arbeitgeberverbandes (2016) – W. Köhler
  • Anspruchsvolle Kandidaten, Artikel zu digitalen Talenten in der Versicherungswirtschaft, Nr. 3 (2015) – W. Köhler
  • Managing Change Programmes, in: Lock, D./ Wagner, R. (eds.). Handbook of Programme Management, 2nd edition (2015) – O. Mack
  • Veröffentlichung der Studie „Digital Governance & Leadership in German DAX and M-DAX companies“ (2015) – W. Köhler
  • Veröffentlichung der branchenübergreifenden Studie zu „Digitale Transformation der Kultur – wie kann man den digitalen kulturellen Wandel anstossen und fördern (2015) – W. Köhler
  • Program Management in VUCA Environments: Theoretical and Pragmatical Thoughts on a Systemic Management of Projects and Programs, in: Mack, O./ Khare, A. et al. , Managing in a VUCA World (2015) – O. Mack, M. Jungen
  • Perspectives on a VUCA world, in: Mack, O./ Khare, A. et al. , Managing in a VUCA World (2015) – O. Mack, A. Khare
  • Determinants, Moderators and Consequences of Organizational Interaction Orientation(2014) – C. Hoops, M. Bücker
  • Veröffentlichung der Studie „Digital Talents in Germany“ (2014) – W. Köhler
  • Reject inference in consumer credit scoring with nonignorable missing data(2013) – M. Bücker, M. van Kampen, W. Krämer
  • Marketingexzellenz in der Versicherungsindustrie, veröffentlicht als „Sprungbrett oder Karrierebremse? Bedeutung des Marketings in der Versicherungsbranche im Wandel”, Egon Zehnder Website sowie Absatzwirtschaft (2012) – W. Köhler
  • Risikofaktor Projekt (3) – Projekte im Krisenmodus, in: Der Aufsichtsrat Aktuell, Heft 3, (2012) – O. Mack, M. Paul
  • Risikofaktor Projekt (2) – Projekte im Alltagsmodus, in: Der Aufsichtsrat Aktuell, Heft 2, (2012) – O. Mack, M. Paul
  • Risikofaktor Projekt (1) – Ein Thema für Aufsichtsräte !?, in: Der Aufsichtsrat Aktuell, Heft 1, (2012) – O. Mack, M. Paul
  • Real Estate Trends und Implikationen auf die Immobilienbranche, veröffentlicht auf Egon Zehnder Website sowie unter „Talententwicklung ist ausbaufähig“ (2012) – W. Köhler
  • „Chief Marketing Officer – From Brand Custodian to General Manager. The new role of the CMO”, EXPERTS Broschüre, Egon Zehnder International – W. Köhler
  • A Hausman test for non-ignorability (2012) – M. Bücker, W. Krämer, M. Arnold
  • GOFI – Die GLOBArt Global Online Freedom Initiative – Erfahrungen, in: GLOBArt (Hrsg.), Im Sinne der Freiheit (2012) – O. Mack
  • Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Diversity-Kultur? Einblick in deutsche Unternehmen (2011 / 12) – W. Köhler
  • Statistischer Qualitätsvergleich von Kreditausfallprognosen(2011) – M. Bücker, W. Krämer
  • Reject inference in consumer credit scoring with nonignorable missing data(2011) – M. Bücker, W. Krämer
  • Web 3.0 – Wie verändert das Internet unsere Welt, in: GLOBArt (Hrsg.), Wendezeit – Bausteine für einen anderen Fortschritt, S. 66-79 (2011) – O. Mack
  • Statistische Modelle mit nicht-ignorierbar fehlender Zielgröße und Anwendung in der reject inference(2011) – M. Bücker
  • Probleme des Qualitätsvergleichs von Kreditausfallprognosen(2011) – W. Krämer, M. Bücker
  • Enterprise 2.0 and Interorganizational Networks – Impact and Usage, in: Khare, A./ Mack, O./ Mildenberger, U. (eds.): World 3.0 – Wandel durch Innovation in Informations – und Medientechnologien (2010) – O. Mack, U. Mildenberger, A. Khare
  • Local Classification of Discrete Variables by Latent Class Models(2010) – M. Bücker, G. Szepannek, C. Weihs
  • Vortrag bei der europäischen CMO Konferenz der M&S Practice von McKinsey, zusammen mit Joe Gross, Head Market Management Allianz, (2009) – W. Köhler
  • Entwicklung einer Financial Services Publikation von “Recall” und Verfassen von drei Artikeln zum Customer Experience Management in der Versicherungsindustrie sowie Interview mit dem Geschäftsführer von Payback (2009) – W. Köhler
  • Kapitel zur Messung der Kundenerfahrung im McKinsey Buch „Profiting from Proliferation“ der deutschen Marketing & Sales Practice (2008) – W. Köhler
  • Artikel zum Customer Experience Management in der McKinsey Broschüre „Recall in Telecoms“ (2008) – W. Köhler
  • Lokale Diskrimination diskreter Daten (2008) – M. Bücker
  • Kompetenzentwicklung in Unternehmensnetzwerken – Eine spieltheoretische Betrachtung (2008) – O. Mack, A. Haritz
  • 5. Vorträge zum Thema Customer Lifecycle Management / CRM und Customer Experience – W. Köhler
  • CRM/CLM Vortrag bei der European Insurance P&C Konferenz (2008) – W. Köhler
  • Vortrag über Customer Experience auf der CTAM Industry Conference (Kabel und TV Anbieter) (2008) – W. Köhler
  • CLM Vortrag auf der EFMA Bankenkonferenz (2008) – W. Köhler
  • Kapitel über Customer Lifecycle Management im McKinsey-Buch „Profiting from Proliferation“ der deutschen Marketing & Sales Practice (2007) – W. Köhler
  • Artikel in der McKinsey Broschüre „Recall in Telecoms“ zum Customer Lifecycle Management sowie Interview mit dem SVP bei British Airways (2007) – W. Köhler
  • Veröffentlichung eines Artikels zur Messung von Kundenzufriedenheit, Marketing Journal, 4. Quartal (2007) – W. Köhler
  • A Strategic Approach for Successful CRM: A European Perspective, in: Problems & Perspectives in Management, Vol. 2, No. 3, 2005, S. 98-106 (2005) – O. Mack, M.C. Mayo, A. Khare
  • Kapitel “Aufbauorganisation”, in: Irgel (Hrsg.), Gablers Wirtschaftswissen für Kaufleute, 5. Aufl. (2004) – O. Mack
  • Kapitel “Planung”, in: Irgel, L. (Hrsg.), Gablers Wirtschaftswissen für Kaufleute, 5. Aufl. (2004) – O. Mack
  • “Customer Solutions” – Merkmale und Erscheinungsformen von Kundenlösungen, in: Moderne Produktionskonzepte für Güter- und Dienstleistungsproduktionen, TCW Transfer-Centrum (2003) – O. Mack, U. Mildenberger
  •  „Introduction to a CRM strategy at SWISS“; CRM-Vortrag auf dem CRM-Gipfel in Montreux (2003) – W. Köhler
  • CRM Vortrag an der Hochschule St. Gallen, Fachbereich Marketing (2003) – W. Köhler
  • CRM Vortrag an der Fachhochschule Winterthur und Bern, Studiengang Marketing/ABWL (2003) – W. Köhler
  • „CRM Feedback Management“; CRM Vortrag an dem Euroforum Feedback- und Beschwerdemanagement (2003) – W. Köhler
  • Buchbeitrag zum Thema „Fallstudie CRM: CRM Philosophie und –umsetzung bei SWISS“, Veröffentlichung im Dezember in: Customer Relationship Management, Prof. Dr. A. Meier; K. Walser, Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität Freiburg, dpunkt-Verlag (2003) – W. Köhler
  • CRM-Diamond, in: Database Marketing, S. 7-11. (2002) – O. Mack
  • Funktionsmechanismen und Erfolgsfaktoren der New Economy, in: Dangelmaier, W. u.a. (Hrsg.), Modelle im E-Business, S. 39-60. (2002) – O. Mack, U. Mildenberger
  • Managing Economic Uncertainty in Early Stages of R&D- Projects, in Grote, R.; Antranikian, G. (Hrsg.): biocat 2002 – first international congress on Biocatalysis (book of abstracts), S. 218 ff. (2002) – O. Mack, K. Bellmann, P. Zuber
  • Management von Servicequalität in der Tourismusindustrie, in: TÜV Nordrhein-Westfalen – Gläbe, R./ Thomann, H.J. (Hrsg.), Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen, Ergänzungslieferung (2000) – O. Mack, U. Mildenberger
  • Kundenorientierung durch professionelles Qualitätsmanagement am Beispiel eines Reiseveranstalters, in: Database Marketing, H. 3, 22-25. (1998) – O. Mack, U. Mildenberger
  • Virtuelle Unternehmen und Database Marketing, in: Link, J. u.a. (Hrsg.), Handbuch Database Marketing, 2. Aufl., S. 569-581. (Coautor: Bellmann, K.) (1997) – O. Mack
  • Kernkompetenzen systematisch ausschöpfen, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, 46. Jg., 1997, H. 5, S. 240-243. (1997) – O. Mack, P. Späth
Forschung

Forschungsprojekt „Wettbewerbsfaktor Mensch“

Teil 1/7: Wettbewerbsfaktor Mensch – Wie man durch Mitarbeiterbegeisterung und moderne Führung Mehrwert schafft

Mein Kollege Prof. Dr. Ingo Hamm und ich haben seit November ein gemeinsames Forschungsprojekt vorangetrieben. Dabei ging es um die Frage, was Mitarbeiter an ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber begeistert, und was in der Folge zu erhöhter Einsatzbereitschaft, längerer Verweildauer in dem Unternehmen und höherer Bindung beiträgt.

Das Thema wird in Zeiten des globalen Recruitings und des demografischen Wandels zu einem echten Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Denn: wie kann es gelingen, die eigenen Leistungs- und Potentialträger im Unternehmen zu halten? Der Wettbewerb ist nur einen Anruf oder einen Klick entfernt. Eine Nachbesetzung teuer und zeitaufwendig – wenn sie denn überhaupt gelingt. Das ist in Zeiten eines sog. „Kandidatenmarktes“ nicht immer der Fall. Daher haben wir uns die Frage gestellt, was es denn benötigt, um bei Mitarbeitern eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und der Arbeit zu erzeugen und sie lange ans Unternehmen zu binden.

Dazu haben wir zunächst Experteninterviews geführt und Hypothesen gesammelt, die im Rahmen einer Faktorenanalyse validiert wurden. Im Februar haben wir mit einem Marktforschungsinstitut eine repräsentative Befragung von Arbeitnehmern in Deutschland durchgeführt, die alle Branchen abdeckt. Nun liegen die Ergebnisse vor.

Die Kernbotschaften des Forschungsprojekts:

  1. Die Mitarbeiterbegeisterung ist in Deutschland eher mittelmäßig gut (64% auf einer Skala von 0-100). Führungskräfte sind begeisterter als andere Mitarbeiter – dennoch besteht „Luft nach oben“.
  2. Mitarbeiterbegeisterung hat als Thema große ökonomische Relevanz. Würde es flächendeckend gelingen, die Begeisterung um lediglich 1 Prozentpunkt zu steigern, läge der ökonomische Effekt bereits bei 11,5 Mrd. EUR
  3. Die wesentlichen Treiber bzw. Hebel für die Begeisterung unterscheiden sich bei Führungskräften und Mitarbeitern. Insgesamt gilt aber: die eigene Arbeit und Aufgabe ist dafür am wichtigsten, gefolgt von einer authentischen Führung und der Fürsorge bzw. Sicherheit des Arbeitsplatzes.
  4. Wir konnten einige moderne Schlagworte zur Kultur und Führung entmystifizieren. Oder anders ausgedrückt: es zeigt sich, dass Teilnehmer häufig sozial erwünschte Antworten geben, die de facto eine untergeordnete Rolle spielen. Als Beispiel seien hier die Themen „Führungskraft als Coach“ und „Fehlerkultur“ genannt. Diese Aspekte spielen tatsächlich keine Rolle für das Erzeugen von Begeisterung. Dagegen sind klassische Führungsprinzipien mehr denn je gefragt: Glaubwürdigkeit, Unterstützung, klare Zielvorgabe und Strategievermittlung.
  5. Wir haben eine ROI-Methodik entwickelt, mit der wir Vorständen / Geschäftsführern / Personalleitern helfen zu entscheiden, für welche Maßnahme Geld ausgegeben werden soll und welchen Impact (gemessen in EUR) diese erzielen wird. Wir können pro Maßnahme nachweisen, welchen ROI sie entwickelt und bieten dafür dem Vorstand endlich ein faktenbasiertes Entscheidungstool an

Teil 2/7: Mitarbeiterbegeisterung in Deutschland nur auf Mittelmaß – mehr als ein Wohlfühl-Problem

Die in Deutschland erreichte Mitarbeiterbegeisterung beläuft sich auf 64% (von 100%) und zeigt damit hohes Verbesserungspotential auf:

  • Führungskräfte sind begeisterter als Mitarbeiter (71% vs.62%), erreichen damit aber keine Spitzenwerte
  • Nur 10% der Befragten zeigen überhaupt eine Mitarbeiterbegeisterung von größer 91%
  • Die Mitarbeiterbegeisterung variiert kaum mit der Unternehmensgröße, ist jedoch in Branchen wie Bau, IT und Tourismus höher als im Durchschnitt
  • Es fehlen in deutschen Unternehmen die Promotoren. Als NPS-Wert (sog. „Net Promoter Score“) ausgedrückt sind die Begeisterung mit der Arbeit sowie mit dem Arbeitgeber, der Identifikation mit dem Unternehmen, dem Extra-Engagement sowie der Weiterempfehlungsbereitschaft deutlich im Minus

Typischerweise ist der derzeitige Erfüllungsgrad (derzeitige Zufriedenheit des Befragten mit dem Hebel) bei Kleinstunternehmen am höchsten; auch ist die Mitarbeiterbegeisterung typischerweise nach einer Betriebszugehörigkeit von 10-15 Jahren am höchsten.

Immerhin 12% der Führungskräfte (8% der Mitarbeiter) planen sicher einen Jobwechsel im nächsten Jahr. Dafür sind vor allem drei Gründe verantwortlich: finanzielle Gründe, fehlende Entwicklungs-perspektiven im Unternehmen sowie zu wenig Förderung des eigenen Potentials.

Teil 3/7: Mehr Mitarbeiterbegeisterung hat großen ökonomischen Impact

Nur wenige Arbeitnehmer in Deutschland sind von ihrer Arbeit oder ihrem Arbeitgeber begeistert. Dabei ist fehlende Motivation weit mehr als nur ein Wohlfühl-Problem, denn Begeisterung hat einen erheblichen „ökonomischen Fußabdruck“. Der deutschen Wirtschaft entgehen gigantische Potenziale der Wertschöpfung wegen mangelnder Begeisterung von Mitarbeitern und Führungskräften: wenn es gelingen würde, bei allen Arbeitnehmern statt heute 64% eine Begeisterung von 88% zu erreichen, dem heutigen Wert der Promotoren, würde das für Deutschland einen ökonomischen Nutzen von ca. 275 Mrd. EUR pro Jahr erzeugen.

Ein Prozentpunkt gesteigerte Mitarbeiterbegeisterung in Deutschland hat einen positiven Effekt von 11,5 Mrd. EUR, das entspricht zum Beispiel dem Jahresumsatz der Drogeriekette DM.

Ein Prozentpunkt gesteigerte Mitarbeiterbegeisterung bringt in einem typischen deutschen Großunternehmen 7 Mio. EUR Nutzen. Dabei reicht es aus, sich auf die 8 wesentlichen Hebel (aus 22 insgesamt) zu konzentrieren.

Teil 4/7: Die 8 Hebel, um Mitarbeiter zu begeistern

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die Mitarbeiter in ihrer Einschätzung hinsichtlich ihrer Arbeit und ihres Arbeitgebers verwenden. Einen Überblick über die grundsätzlich relevanten Themen bietet das „Säulenhaus“:

Die Marktforschung konnte die ursprünglich über 80 verschiedenen Themen, die im Personalmanagement eine Rolle spielen, valide verdichten. Dabei wurden mit einer repräsentativen Studie in Deutschland die tatsächlichen Effekte abgeleitet, statt sozial-erwünschte Antworten zu interpretieren. Ergebnis: nur 22 Themen sind überhaupt für Mitarbeiter und Führungskräfte relevant – und davon sind nur 8 Themen wirkliche Hebel mit einem starken Effekt auf Begeisterung.

Die zur Erzeugung von Mitarbeiterbegeisterung variieren zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Über alle Befragten sind es die folgenden Top-Hebel, die eine große Wirkung erzielen:

  1. Eine erfüllende Tätigkeit bzw. Arbeit
  2. Eine authentische, vorgelebte Führung von oben
  3. Fürsorge und Sicherheit durch den Arbeitgeber
  4. Möglichkeit zur Selbstverwirklichung
  5. Ermunternde Führung durch die Führungskräfte und den Vorstand
  6. Klare und verständliche Strategievermittlung mit Bezug zur eigenen Tätigkeit
  7. Möglichkeiten zur eigenen Potenzialentfaltung

Zu den wichtigen, tatsächlichen Treibern von Begeisterung zählt zunächst mit großem Abstand die „eigene Arbeit & Tätigkeit“. Hier geht es um eine erfüllende Tätigkeit, einen erfüllenden Beruf, fast im wahrsten Sinne des Wortes eine Berufung zu einer Arbeit, „das machen können, was man gerne macht“.

Dicht gefolgt wird die Wichtigkeit der Tätigkeit durch „Fürsorge“ und „Sicherheit“. Hier geht es um Verlässlichkeit der Arbeit und des Arbeitgebers, ein vertrauensvolles und wertschätzendes Arbeitsverhältnis und eine Solidität des Unternehmens.

Aber auch der Führungsstil kann ganz wesentlich einen positiven Treiber der Begeisterung darstellen. So ist vor allem „authentische Führung“ ein wesentlicher Faktor, im Sinne von vorbildlichen Führungskräften und einem nach innen und außen gleichermaßen präsenten Führungsteam. Führungskräfte leben dabei Werte vor, verhalten sich deutlich sichtbar als authentische Vorbilder.

Ähnlich wichtige Grundvoraussetzung für Engagement bei der Arbeit sind „ermunternde Führungskräfte“, die zum einen den Mitarbeitern Freiraum lassen für eigene Ideen und Beiträge, gleichzeitig auch Rückmeldung und Feedback geben. Dies hängt eng mit dem wichtigen Faktor „Potenzial entfalten“ zusammen, wo Mitarbeiter in einem kooperativen Umfeld ihre Stärken einbringen können.

Führungskräfte müssen auch „Strategien klar und verständlich“ vermitteln – und eben nicht nur weiterreichen oder wiedergeben. Positive Identifikation und Begeisterung der Mitarbeiter entsteht dann, wenn die Marschrichtung des Unternehmens klar ist, verstanden wird und der Einzelne genau weiß, wie er dazu beitragen kann.

Zu guter Letzt ist eine weitere große Quelle für Begeisterung die Möglichkeit zur „Selbstverwirklichung“, d.h. seine eigenen Vorstellungen zur Arbeit, aber auch zur eigenen, persönlichen Entwicklung und Perspektive einbringen zu können, nicht selten auch durch abwechslungsreiche Arbeit, die ganz von allein Möglichkeiten zur Entfaltung bietet.

Durch die sog. Priorisierungsmatrix – also den Vergleich der abgeleiteten (nicht geäußerten!) Wichtigkeit mit der derzeitigen Erfüllung bezogen auf jeden einzelnen Hebel – ergeben sich über alle Befragten klare Handlungsempfehlungen.

Teil 5/7: Viele moderne HR-Trends tragen wenig zu Begeisterung bei – „solide“ Führung zählt

Es lässt sich empirisch nachweisen, dass gerade viele Trendthemen wenig zu Begeisterung von Mitarbeitern und Führungskräften beitragen. Es sind eher klassische Tugenden der Führung und altbekannte Eigenschaften guten Unternehmertums, die auch in Zeiten starken Wandels einen großen Effekt auf Ertragskraft und Stimmung des Einzelnen haben.

Um den tatsächlichen und nicht nur vermuteten oder propagierten Einfluss auf Begeisterung zu untersuchen, haben wir zu einigen statistischen Verfahren gegriffen. Geäußerte Wünsche sind nicht die wirklich treibenden Faktoren, es scheint so etwas wie „gewünschtes Antwortverhalten“ auf Führungsfragen zu geben. Hierbei werden Wichtigkeiten analytisch hergeleitet und nicht einfach nur direkt erfragt. So können aus den ursprünglich 22 überhaupt in Frage kommenden Themen letztlich 8 Kern-Eigenschaften von Arbeit und Führung herausgearbeitet werden, die einen nachweisbaren Einfluss auf Begeisterung haben.

Vergleicht man die geäußerten Wichtigkeiten („Wünsche“) mit den tatsächlichen, abgeleiteten Wichtigkeiten („Treiber“), so ergeben sich interessante Unterschiede, die die Effektivität von vielen modernen Konzepten in Frage stellen.

Zum einen gibt es „überschätzte“ Faktoren, bei denen die geäußerte Wichtigkeit größer ist als die tatsächliche Wichtigkeit. Dies sind vor allem „Führungskraft als Coach“, „konzeptionelle Arbeit“ und „Fehlerkultur“ – alles Faktoren, die zu den modernsten Konzepten der Führung und Teamarbeit gehören.

Zum anderen gibt es „unterschätzte“ Faktoren, bei denen die tatsächliche Wichtigkeit größer ist als die geäußerte Wichtigkeit. Dies sind vor allem „Fürsorge“ und „Authentische Führung“ und somit einfache, bodenständige Qualitäten guter Führung.

Noch viel deutlicher werden die Ergebnisse, wenn man Faktoren betrachtet, die nicht nur von Befragten selbst überschätzt werden, sondern auch absolut gesehen einen sehr geringen Beitrag zu Begeisterung leisten. Dann kommen zum Beispiel noch „Marke“ und „Offenheit/Toleranz“ zur Liste der nicht wirklich treibenden Faktoren der Begeisterung dazu. Natürlich sind Unternehmens- oder Produktmarken für Unternehmen genauso wichtig wie gelebte Vielfalt und Offenheit im Arbeitsalltag, diese scheinen jedoch viel eher Hygienefaktoren zu sein, die allenfalls für potenzielle Mitarbeiter zu Anfang noch einen starken Reiz ausüben, aber bei der täglichen Arbeit zunehmend in den Hintergrund fallen.

Die Analysen belegen deutlich, dass einige Faktoren, die oft als Trendthemen zu „New Work“ gehandelt werden, nur einen geringen Einfluss auf Engagement und Begeisterung. Hierzu gehören etwa „flexibles Arbeiten“ im Sinne von freiem Einteilen der Arbeit und Arbeitszeit, „Agilität“ als modern, anpassungs- und veränderungswillig, „Vision“ als sinnvoller Beitrag des Unternehmens für die Gesellschaft und tendenziell auch „moderner Arbeitsplatz“. Hier scheinen diverse Modebegriffe, die vor allem aus der Startup-Kultur entstammen, in üblichen, repräsentativen Unternehmens-Settings nicht zu greifen, zumindest nicht nachhaltig für Begeisterung und Motivation zu sorgen.

Teil 6/7: HR-Return-on-Invest – die unbequeme Frage nach ‚bang for the buck‘

Wer kennt das nicht? Die Frage, wie der Einsatz von hart umkämpften Budgets den maximal größten Effekt generiert und wo folglich die Budgets am besten eingesetzt werden sollen. Diese Frage stellt sich auch bei dem Thema Mitarbeiterbegeisterung: was begeistert Mitarbeiter überhaupt, wo sind diese unzufrieden, welche Verbesserungen haben einen großen Einfluß auf die gesamte Begeisterung der Belegschaft und welchen ROI kann man mit einem bestimmten Maßnahmenbündel schaffen?

Diese Fragen können für jedes Unternehmens ganz individuell beantwortet werden: durch eine nur 10-minütige Pulse-Survey (mobile-optimiert) Ihrer Führungskräfte oder Mitarbeiter – anonym und im Einklang mit der EU-DSGVO und dem BetrVerfG. Auf Basis der erhobenen Daten können wir anhand von 4 Schritten aufzeigen, wo Ihr Unternehmen mit der Mitarbeiterbegeisterung steht. Vor allem: wir können ableiten, welche Hebel bei Ihnen eine hohe Bedeutung haben und mit einem Simulations-Tool nachweisen, welche Verbesserungsmaßnahmen mit einem optimalen Kosten-Nutzen-Verhältnis zu ergreifen sind.

Teil 7/7: Wettbewerbsfaktor Mensch – warum Emotionen ökonomische Relevanz haben

Schon Friedrich der Große, Preußischer König, hat gesagt: „Wer sich an die Phantasie der Menschen wendet, wird immer den besiegen, der auf ihren Verstand einwirken will.“ Was im 18. Jahrhundert galt, ist auch heute noch valide, aus aktuellen Gründen: Der demografische Wandel und die Nachwuchs- und Besetzungsprobleme in Unternehmen geben dem Thema der Mitarbeiterbindung eine wachsende Bedeutung. Jedes Unternehmen hat ein großes Interesse daran, Mitarbeiter und Führungskräfte, die Leistungs- und/oder Potentialträger sind, langfristig an sich zu binden, weil sie einerseits bereits in die Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter investiert haben und andererseits auch keinen garantierten, hochwertigen Ersatz am Markt finden. Die Bindung von Mitarbeitern gelingt regelmäßig dann, wenn die Mitarbeiter begeistert sind.

Zufriedenheit war gestern, heute zählt Begeisterung: Mitarbeiterbegeisterung ist ein emotionales Konstrukt, das sich erst über Zeit aufbaut. Es bildet sich dadurch, dass der Einzelne in bestimmten Situationen eine eigene Erwartung an den Ausgang der Situation hat. Durch den Abgleich dieser Erwartungen mit dem tatsächlichen Erlebtem bildet sich in diesem einzelnen Moment Zufriedenheit oder Unzufriedenheit aus. Erst die Mehrheit solcher positiven Abgleiche, also die Vielzahl von zufriedenen Momenten, bildet im Zeitablauf Begeisterung. Mitarbeiterbegeisterung bedeutet für ein Unternehmen, immer wieder die eigene Führungs- und Arbeitskultur anzupassen, fortlaufend zu hinterfragen, was die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen – und diese immer wieder mit hilfreichen Angeboten und Lösungen zu überraschen.

Begeisterte Mitarbeiter sind motivierter. Dies äußert sich durch größere Freude an der Arbeit, Eigeninitiative, mehr Engagement und Einsatzbereitschaft, größere Kreativität und eine gute Stimmung am Arbeitsplatz. Auch überträgt sich das häufig auf die Kunden, die von einem motivierten Mitarbeiter betreut werden. Dagegen führt Demotivation eher dazu, dass der Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift macht, dass wenig Unternehmergeist gezeigt wird und der Betreffende innerlich kündigt.

Wenn das Erzeugen von Mitarbeiterbegeisterung wirtschaftlich sinnvoll und aufgrund der geringen bisherigen Ausprägung unter den Arbeitnehmern in Deutschland dringend erforderlich ist, stellt sich die Frage, wie Mitarbeiterbegeisterung entsteht und was eine Investition ins Thema bringt. Das haben wir mit dieser Studie aufgezeigt.

Darüber hinaus haben wir einen pragmatischen Ansatz entwickelt, der es jedem Unternehmen ermöglicht, die ganz individuellen Antworten für Ihr Unternehmen zu finden – mit einer ROI-Logik, die Ihnen handlungsorientierte und pragmatische Lösungen bietet. Probieren Sie es aus!

Unsere Methoden & Instrumente

  • Analytik, z.B. Propensity Modeling
  • Komplexe Trend- und Marktforschung
  • Business Cases & Szenariorechnungen
  • Konzeption & Prototyping
  • Tools der Strategieentwicklung, z.B. Balanced Scorecard
  • Moderation von Workshop
  • Projektmanagement
  • Customer & Employee Journeys
  • Entwicklung von Personae
  • Co-Creation Workshops
  • Design Thinking Workshops
  • Assessments & Einzelinterviews

Sie haben Interesse und suchen noch das passende Team für ihr Vorhaben?

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